Il Nuovo Commercialista ed il Valore del Team

In questa epoca di costante evoluzione della realtà economica di riferimento tanto spesso si è sentito parlare della necessità di evoluzione della figura del commercialista e del rapporto con i propri clienti. Ma nella pratica cosa significa questa evoluzione?

Significa allontanarsi dal paradigma del supporto aziendale che si occupa di fiscale, amministrativo, scadenze varie, per spostarsi verso una posizione consulenziale più vicina alle necessità dell'imprenditore; quindi significa cercare di intercettare quello di cui ha realmente bisogno l'imprenditore nella gestione della propria attività in un contesto economico in rapida evoluzione e caratterizzato da una persistente incertezza.

Primo passo, quindi è capire quello di cui ha necessità l'imprenditore e che spesso neanche lui percepisce di necessitare.

Al riguardo credo che un po' di teoria non faccia male per approcciare l'argomento, e ritengo sia utile partire dalle "7S di McKinsey".

Secondo questo schema gli elementi che contraddistinguono l'essenza aziendale possono essere riassunti, partendo dal basso, in:

• Stile direzionale
• Qualità dello staff
• Capacità e competenze
• Struttura aziendale
• Strategia aziendale
• Sistemi e strumenti

L'insieme di questi sei elementi genera il settimo: i valori condivisi.

Estendendo un po' il ragionamento e declinandolo in termini pratici:

Lo stile di direzione è adeguato al tipo di azienda? Esiste delega dei poteri e delle responsabilità o vi è accentramento di tutte le decisioni in una unica o pochissime persone?

Lo Staff è composto da persone competenti per la gestione del proprio settore?

I membri dello staff hanno le caratteristiche necessarie per ricoprire il loro ruolo? Hanno le capacità di gestire collaboratori a loro gerarchicamente sotto posti? Hanno le necessarie capacità caratteriali?

Lo staff aziendale è descritto in un adeguato organigramma? La struttura è adeguata al tipo di azienda?

Lo staff e i livelli apicali sono in grado di definire una strategia aziendale e breve e medio termine? Come viene tradotta questa strategia in documenti economici finanziari? Come viene comunicata al resto dell'organogramma aziendale?

Quali strumenti vengono utilizzati per porre in essere le azioni deducibili dalla strategia aziendale? Quali strumenti vengono utilizzare pe potere disporre in tempi quanto più possibili tempestivi dei dati su cui basare le scelte di breve periodo?

L'insieme di tutti questi elementi che devono interagire coerentemente tra loro genera la convinzione all'interno dell'azienda di fare parte di una squadra che deve tendere ad un risultato specifico con il contributo di tutti?

Questa costruzione fino a qualche anno fa non era di rilevanza strategica specie per aziende medio piccole in cui l'imprenditore-fondatore riusciva a gestire, bene o male, un po' tutti gli aspetti della sua azienda. Al giorno d'oggi, al contrario, è lo stesso mercato, prima ancora della normativa, che richiede un passo in avanti nel senso di una gestione aziendale più strutturata, soprattutto perché questo tende a ridurre il rischio d'impresa.

Il mercato economico, in primis quello finanziario inteso come mercato del credito, piuttosto che una redditività elevata a breve termine, privilegia, ora, la creazione di valore dell'azienda, intesa nel senso di capacità della stessa di perdurare nel tempo, circostanza che è perseguibile con la creazione di una struttura che sia quanto più possibile indipendente dalla presenza o meno di uno o più specifici soggetti. Questa visione tende a ridurre il rischio d'impresa e rende l'azienda maggiormente apprezzabile ai portatori d'interesse dando un senso di maggiore affidabilità nel tempo e creando una maggiore capacità della struttura di affrontare i cambiamenti e le incertezze del mercato. Senza contare le facilitazioni in processi di ricambio generazionale in cui le nuove figure direttive possono contare su struttura e soggetti già abituati a gestire in maniera positiva i propri settori di competenza.

In questo quadro il commercialista deve raccogliere la nuova sfida evolvendo anche lui nella sua operatività, cercando di spostarsi da una visione di breve termine ad una di medio termine.

L'attività fiscale, contabile, amministrativa, specialmente con l'ingresso dell'intelligenza artificiale, entro breve diventeranno sempre meno richieste anche a causa di entrata sul mercato di competitors (anche istituzionali, come Agenzia delle entrate) che sempre più tenderanno a proporre questi servizi a prezzi sempre più bassi se non gratuiti (Ade), riducendo il mercato ed aumentando il rischio della redditività professionale.

Da qui la necessità di evolvere da commercialisti (quelli delle scadenze) in consulenti d'impresa in grado di affiancare ed accompagnare l'imprenditore nella sua evoluzione verso un nuovo modello imprenditoriale sulla falsariga di quanto più sopra esposto. Ma per fare ciò necessita di dovere rivedere anche tutto il modello di formazione alla base dell'attività professionale, aprendo la mente a nuove modalità di approccio al rapporto professionista – imprenditore.

Ma il singolo professionista sarà in grado di gestire, da solo, tutti i settori della nuova operatività consulenziale? Probabilmente no stante la diversità delle materie e l'ampiezza di conoscenze che ogni singola materia richiede.

Di qui la necessità di creare Team di lavoro che, applicando standard operativi, permettano di approcciare i diversi settori consulenziali in modo professionale ed in tempi più contenuti rispetto a quelli che potrebbero essere necessari ad un singolo professionista. Un Team coordinato, con responsabilità operative ben definite, con tempistiche correttamente individuate (Gant) e verifica periodica dei risultati ottenuti, può sicuramente essere una ottima risposta alla ampiezza delle conoscenze necessarie.

Ecco, allora, il secondo passaggio che il professionista deve fare: prima da commercialista a consulente e poi da consulente ad imprenditore della consulenza, abbandonando quell'individualismo che troppo spesso è connaturato alla figura professionale.

Questo sarà, con ogni probabilità, il modello di consulenza che il nuovo professionista dovrà proporre al mercato delle piccole e medie imprese e che rispecchia le esigenze e le richieste che in maniera sempre più pressante arrivano dagli imprenditori.

Nella normalità dei casi, l'imprenditore, specie se è imprenditore-fondatore, ha una precisa forza e formazione o in campo tecnico o in campo commerciale; generalmente molto meno in campo amministrativo che spesso e volentieri è stato demandato al commercialista nella sua veste di colui che "tiene i conti". Ma questa è una figura che non è più sufficiente per affrontare il mercato attuale, per cui ecco nascere l'esigenza di un commercialista / consulente strategico in grado di indirizzare le scelte aziendali per una continuità sia a breve che a medio termine.